Чем хороший продукт НКО похож на «Макдональдс»

— До работы в фонде я строила бизнес-процессы в корпорациях, а мой путь в благотворительности начался во время декрета: произошла переоценка ценностей; мне захотелось новых смыслов. Сначала я волонтерила в фонде помощи хосписам «Вера», затем зарегистрировалась на платформе ProCharity уже как интеллектуальный волонтер, чтобы помогать фондам своими знаниями. Следующим этапом стало осознание, что я хотела бы связать с социальной сферой и свою карьеру.

Чтобы понять, как переложить свой опыт работы в бизнесе на благотворительность, я решила пройти обучение в МШПФ. Школа филантропии помогла мне сориентироваться в благотворительном ландшафте и понять, как использовать свои навыки для решения социальных проблем. Так я стала директором по развитию в корпоративном фонде АФК «Система».

Но Школа филантропии осталась в моей жизни и после выпускного — я приходила на мероприятия для выпускников, вела лекции, стала попечителем одной из студенток, оплатив ее обучение в МШПФ. Сегодня, четыре года спустя, я директор Школы, которая в свое время стала моей альма-матер.

— Это был Курс для лидеров НКО и социальных проектов, с программой, состоящей из двух блоков. Первый посвящен бизнес-навыкам, которые релевантны для любой некоммерческой организации: стратегия, теория изменений, маркетинг, коммуникации, работа с командой и финансовые инструменты для устойчивого развития фонда.

Второе направление программы — про сообщество. Для меня обучение было способом «стать своей»: познакомиться с людьми; увидеть, что моя экспертиза нужна, важна; и главное — понять, как ее применить.

— Работа в благотворительности, по своей сути, не отличается от работы в бизнесе: здесь также необходимо стратегическое планирование, работа с пиар-инструментами, выстраивание партнерств со стейкхолдерами, умение презентовать свои проекты и идеи, автоматизировать процессы. Когда все эти элементы внедряются в работу НКО — получается достичь больших социальных изменений.

Если в бизнесе главный драйвер — конкуренция, то в благотворительности на первый план выходит именно готовность к кооперации, сотрудничество, взаимообмен идеями. Поэтому в МШПФ мы делаем акцент на поддержку связей внутри сообщества выпускников и экспертов. Сегодня оно насчитывает уже более 700 человек, готовых делиться своими знаниями и ресурсами друг с другом.

— У нас до сих пор нет такой профессии как «руководитель некоммерческой организации» или «специалист по социальным проектам», хотя работе в благотворительности можно и нужно учиться. Кроме того, эта индустрия не очень понятна для широкой общественности. Вы вряд ли услышите как кто-то говорит: «Я пойду работать в X5 Group или в фонд «Подари жизнь». Сегодня, к сожалению, это не воспринимается как два равноценных карьерных пути.

Внутри сектора все еще существует история «свой-чужой»; довольно серьезная конкуренция, в том числе за гранты, за деньги доноров. Мы в фонде «Друзья» много говорим про важность партнерств и продвигаем этот подход к работе над решением социальных проблем.

— Если мы говорим про массовый фандрайзинг, то людей, готовых участвовать в благотворительности меньше, чем могло бы быть. Причины у этого разные: и недоверие, и отсутствие культуры системной помощи. Это подтверждают и исследования — в 2023 году наблюдался снижение объема разовых пожертвований на 4% по сравнению с предыдущим годом.

Еще один источник финансирования — крупные корпоративные доноры. Если говорить про иностранные компании, они либо полностью закрыли свои социальные программы в России, либо заморозили их на неопределенный срок, а многие российские перераспределили свои бюджеты в пользу актуальной повестки. К счастью, неизменным осталось желание и вовлеченность частных филантропов: на примере Клуба попечителей МШПФ мы видим, что они даже возросли. Возможно, это реакция на кризис — люди ищут точки опоры для созидательной деятельности и возможности позитивно влиять на какую-то часть этого мира. Мы как фонд видим в этом большой потенциал и будем вкладывать максимум своих ресурсов, чтобы сообщество единомышленников росло и развивалось.

— Это способ, с одной стороны, стать эффективнее в решении социальной проблемы, а с другой — привлекательнее для доноров. Это уже не истории маленьких отдельных фондов, а, скорее, ассоциаций, у которых есть возможность решить проблему если не полностью, то хотя бы эффективнее. В Школе филантропии я была попечителем студентки, которая вместе с коллегами развивает проект «ЗНАЧИМ». Это первое крупное объединение НКО, которое взялось за профилактику социального сиротства, наставничество для детей и подростков в детских домах и неблагополучных семьях.

Что мы на этом кейсе увидели? Когда случается объединение НКО, все перестают изобретать велосипед. Любая программа наставничества подразумевает, во-первых, разработку программы, а во-вторых — привлечение, удержание и сопровождение волонтеров, которые минимум на два года «отдают» себя подросткам, становятся для них значимыми взрослыми.

Семь фондов объединились, сформулировали единую миссию, выросли в ассоциацию, и после этого с невероятной скоростью и простотой нашли себе партнеров. За первый месяц PR-кампании эти фонды получили около 900 заявок от потенциальных волонтеров.

«ЗНАЧИМ» появились на платформе мывместе.рф. Сам факт, что ты получаешь ресурсы, государственную поддержку, становишься продуктом федерального масштаба, который решает понятную всем социальную проблему — это потрясающий результат.

Проект наглядно доказывает, что если ты выстраиваешь свой продукт системно, в коллаборации с другими профессиональными НКО, это получает очень большой отклик и у общества, и у бизнеса, и у государства.

— Я провела два с лишним года в благотворительном фонде АФК «Система» — огромной корпорации со 150 тысячами сотрудников. К нам приходили с запросами: «Посмотрите, какие мы классные, мы спасаем мир» или «Дайте сим-карты для бабушек в регионах». Такие запросы, к сожалению, не вписываются ни в какую благотворительную стратегию бизнеса. Зрелые некоммерческие организации понимают, что нужно бизнесу и приходят с взаимовыгодными предложениями.

Компании приходят к НКО за экспертизой, успешными практиками помощи. У бизнеса ресурс есть всегда: он может быть финансовый, волонтерский, либо ресурсный — когда компания готова поделиться с фондами своими разработками и (или) продуктами на безвозмездной основе. В качестве примера приведу историю, когда бизнес с помощью НКО продвигает фудшеринг (распределение продуктов с истекающим, но не истекшим, сроком годности — Прим. ред.). Сегодня налогообложение устроено так, что бизнесу проще выкинуть продукты, чем отдать их тем, кто в них нуждается.

Но и бизнесу есть куда расти в вопросах корпоративной социальной ответственности — он тоже должен быть готов к полноценным партнерствам с НКО, и не должен ограничиваться разовыми благотворительными акциями. Субботники для сотрудников и подарки в детские дома раз в год ради отчетов должны уйти в прошлое, а системная помощь с привлечением экспертов из профильных НКО — напротив, стать частью корпоративной культуры.

— Важно понимать, что для эффективной работы фонда недостаточно просто объединить хороших людей и что-то вместе делать. Необходимо выстраивать работу команды, распределять ответственность между сотрудниками, определить вектор развития, понятный для всех.

Благотворительные организации несут ответственность за своих благополучателей, как любой производитель йогурта несет ответственность за своих покупателей. Продукт должен быть качественным, востребованным, привлекательным. Это аксиомы для бизнеса, и они не всегда очевидны для НКО.

Многие фонды рождаются из личных историй их учредителей, из «болей», которые никто не закрывал. Однако путь систематизации проходят все. Это единственное, что позволяет расти, давать помощи больше, давать ее качественнее, эффективнее.

Мой любимый пример — о том, как один крупный фонд в какой-то момент понял, что больше не может управляться, как управляется. Туда был приглашен специалист из бизнеса, ставший операционным директором. Команда фонда даже говорила: «Подождите: они что, из нас „Макдональдс“ хотят сделать?» Но на самом деле «Макдональдс» — это хорошо. Если НКО выстраивает свой продукт до уровня корпорации с идеально отлаженной системой управления, то есть шанс решить социальную проблему целиком. Миссия любой некоммерческой организации — закрыться, потому что проблема решена, и проблемы больше нет.

— Приведу пример из области паллиативной помощи. Благодаря работе фондов был принят закон о паллиативной помощи: о доступе родственников в реанимацию, о применении наркотических средств для обезболивания пациентов; внесены поправки в Налоговый кодекс, которые позволяют сделать налоговый вычет с пожертвований. Все это было бы невозможным без системной работы НКО с глубокой экспертизой внутри социальной проблемы.

Другой вопрос: оказывается ли на государственном уровне качественная паллиативная помощь во всей России так, как она должна оказываться? Пока нет, но есть закон, и в соответствии с ним она должна оказываться. Дальше наша задача — донести до медиков эту информацию, научить их не бояться обезболивания, научить их взаимодействовать с пациентами по части долговременного ухода, который государство внедрило, кстати, по стопам фонда «Старость в радость».

Другой важный пример — о том, как меняет отношение в стране к бездомным людям благотворительная организация «Ночлежка». Вместе с Южным Федеральным университетом «Ночлежка» запустила академический курс по бездомности в России и мире. Программа разработана для социологов, антропологов, урбанистов, журналистов, сотрудников социальных учреждений и других специалистов, которым важна научная точка зрения о бездомности.

Все это тектонические сдвиги, и они случились благодаря НКО.

— Мы верим, что благотворительность — это профессия, которой можно и нужно учиться. МШПФ продолжает вовлекать в свою орбиту всех стейкхолдеров: некоммерческие организации, людей из бизнеса, людей из госструктур, инфлуэнсеров, представителей СМИ. Мы учим заниматься благотворительностью системно, эффективно и с наибольшей отдачей. Для этого мы развиваем две программы: Курс для лидеров социальных проектов и Курс для менеджеров НКО, для которых важны операционные вопросы и насмотренность.

Сегодня в сообществе МШПФ уже более 200 выпускников, а летом, после выпуска, их будет 250. Кроме того, у нас более 500 экспертов, которые приходят читать лекции и готовы привносить в индустрию свой профессиональный вклад. Сообщество — то, что мы сейчас активно развиваем, чем гордимся, и то, во что мы верим.

Мы верим, что чем больше людей станут «своими», тем больше будет социальных «макдональдсов» в стране.

***
Автор: Елена Самсонова